3月21日，中國有色集團迎來了一件令人振奮的事情。
科技部、國資委、全國總工會聯合公布了我國第三批創新型企業名單，中國有色集團榜上有名并在154家企業里位列第一。
作為我國有色金屬行業“走出去”最早、開發海外有色金屬資源最多的企業，“在科技創新方面，卻起步晚、起點低，我上任之時，連科技部門都沒有設立。”2005年，羅濤出任中國有色集團總經理。當時，在196家中央企業中它規模小、贏利弱，科技創新能力在央企中位列倒數第二，處于在兼并重組大潮中隨時可能被重組、生死存亡的關鍵時期。
邁向創新型企業，只有跑步前進。
由“傳統型企業”向“創新型企業”跨越
“企業創新并不能一蹴而就，它是一項系統工程。”羅濤說。“首先得有個目標，我們的目標是打造‘中國有色行業海外第一品牌’。”
中國有色集團每年開始滾動編制“三年發展戰略與規劃”，并確立近、中、遠期13個重大專項和27個重點項目，“聘請了20位有色行業在京的中國工程院院士和知名專家作顧問，每年撥出專項資金用于開展‘集團級科技計劃項目’。”羅濤說，“這些項目圍繞著制約企業發展的技術難題、開發新產品、研究前沿技術等方面。”
僅2009年，中國有色集團就拿出3500余萬元對列入集團計劃的34個項目給予資金支持，項目承擔單位共落實配套資金超過1億元，比2007年增加近三倍。科技創新成果轉化的成果隨即顯現出來。同年，新產品銷售收入為31.92億元，比2007年翻了三番。
中色奧博特銅鋁業有限公司是中國有色集團出資企業，同時擁有高精度內螺紋銅管和高精度銅合金板帶，技術創新讓他們嘗到了甜頭。
“我們組建了山東省企業技術中心和山東省高精銅加工工程技術研究中心，累計完成開發新技術、新產品19項，完成省級科技項目6項，科研成果轉化率保持在100％。”中色奧博特銅鋁業有限公司總經理劉占海說，“通過自主創新，提升了核心競爭力，年銅加工能力15萬噸，已進入國內同行業前三名。”
在如此的發展形勢下，“十一五”期間，中國有色集團累計投入科技活動經費約10億元，承擔國家科技計劃項目10項、省級科技計劃項目85項、市級科技計劃項目5項，在中央企業擁有有效專利總量的排名比2005年前進了99位。
有了項目的支持，制度完善和創新氛圍成為企業下一步發展重點。
副總經理孫加林是中國有色集團吸引的高端人才，曾在海外完成了博士后研究。
2008年，中國有色集團召開了第一次科技工作會議，隆重表彰科技工作先進單位及個人。
“這在全集團上下產生了強烈的反響，科研人員格外振奮，積極性被調動起來。”孫加林回憶說。
每兩年召開一次的科技工作會議成為傳達國家有關科技政策、總結集團科技工作情況、分析存在的問題、部署下一階段科技工作的窗口。
“2010年召開的第二次科技工作會議，拿出183萬元對創新成果進行獎勵，并鼓勵出資企業盡快把科技成果轉化為現實生產力，同時規范了獎勵評審程序，科技評價、獎勵工作更加科學化、規范化和制度化。”羅濤欣喜地說。
重獎之下，全集團初步形成了尊重科技人才、尊重創新成果的良好環境，各出資企業自主創新的積極性被調動起來。
“科技人員的精神面貌發生了很大的變化，”中國有色集團出資企業中色（寧夏）東方集團有限公司原董事長、寧夏唯一的中國工程院院士何季麟表示：“作為一個科研人員占職工38%的企業，我們舉雙手贊成。” 何季麟所在的中色東方幾乎囊括了我國鉭、鈮、鈹冶煉加工領域所有重要課題，這個1965年根據中央三線建設的要求下放到地方的企業再次煥發出新的光彩。
為了更科學進行創新，從2008年開始，中國有色集團先后制定了關于項目、經費、科技獎勵、創新績效考核等管理辦法并持續推進“管理缺陷診斷”。
其中，將科技創新工作納入績效考核的辦法是令人激動的。
“將指標分解落實到相關部門和出資企業，年底予以考核，考核結果與負責人年薪掛鉤。”羅濤說。
出資企業發自內心歡迎這種考核方法。
中國有色（沈陽）泵業有限公司是中國有色礦業集團旗下中色股份控股企業。總經理凌學勤說：“作為一個技術引導性企業，只有創新才能實現可持續發展。”目前，該公司自主研發的SGMB、DGMB隔膜泵系列產品，國內市場占有率70%，已濟身于世界隔膜泵產品供應商前三強。
就這樣，六年來，中國有色集團擁有了研究設計院4所，生產企業技術開發中心17個。在采選冶、材料加工、裝備制造等領域，形成了一批具有自主知識產權的核心技術，在銅熔煉、銅電解、濕法煉銅、鋅冶煉等設計研發，銅冶煉工程施工等領域，處于國內領先水平。
功夫不負有心人。
“十一五”期間，中國有色集團的資產總額、主營業務收入、利潤總額、有色金屬產品產量分別增長了7.52倍、9.06倍、5.31倍和12.1倍。
最具特色的集成式創新
中國有色集團特色在于闖出去。
“在境內外開發我國緊缺的有色金屬礦產資源為我們的重要任務。通過摸索，探索出直接投資、風險勘探、股權收購、國際貿易等成功的合作開發模式，并且通過整合內外資源，逐步完善產業鏈條，開辟出符合公司發展和當地實際情況的‘集群式’開發合作途徑。”羅濤認為這成為最具中國有色集團特色的發展模式。
1996，中國有色集團進入贊比亞，先后設立了8家企業，開發了2座銅礦山、1座銅冶煉廠和2個濕法煉銅廠。
整合這些資源后，一副循環利用的場景舒展開來。
礦山生產的銅精礦作為原料供給冶煉廠生產粗銅，冶煉廠產生的硫酸又提供給濕法煉銅廠進行酸浸提銅。
“集群式開發最大程度地發揮了規模效應，降低了開發成本，同時因為有了規模效應，也提升了中國有色集團在資源所在國的話語權，為企業的發展創造更有利的外部條件。”羅濤一語中的。
在贊比亞謙比希銅礦成為我國在境外開發建成的第一座也是迄今為止最大的有色金屬礦山的同時，中國有色集團的腳步開始遍布全球各地。
蒙古圖木爾廷敖包鋅礦成為蒙古境內最大的中蒙合資礦山企業，被胡錦濤總書記和蒙古國時任總統恩赫巴亞爾共同命名為中蒙合作的典范工程。
正在建設的緬甸達貢山鎳礦項目總投資8.22億美元，是中緬礦業領域最大的合作項目……
“集群式”開發模式離不開技術創新與支持。當國家科技部在開展技術創新戰略聯盟的時候，中國有色集團與中南大學、北京礦冶研究總院等十余所國內知名高校院所開展了產學研合作，并發起成立了“海外有色金屬資源開發利用技術創新戰略聯盟”。
2009年，中國有色集團在產學研合作方面投入經費4623萬元，開展產學研合作項目30項，構建產學研創新聯盟、設立企業研究基金、建立贊比亞經濟貿易合作區等。
“在境外，我們擁有2000多萬噸重有色金屬資源量、3億多噸鋁土礦資源量、14座礦山、5個冶煉廠、1個經貿合作區和4家上市公司。 ”羅濤如數家珍。“在國內，擁有3座礦山、5個冶煉廠、3個大型加工基地、2家上市公司。這些年，我們完成了由單一的工程承包業向三大主業協同發展的轉變；由單一的規模擴張向“資本運作與產業運作一體化、設計與施工一體化、國際與國內一體化”的轉變，形成了“三大主業相互依托、國內國外整體聯動”的發展格局。”
2011年1月，中國有色集團召開了年度工作會議暨一屆二次職工代表大會，研究制定了未來5年“三大跨越、四個倍增、五個上臺階”的發展規劃。可以想象，未來的中國有色集團一如五彩色，斑斕多姿。
